Задаволены

• Крок
• Спосаб 1 з 2: Стварыце план кіравання арганізацыйнымі зменамі
• Спосаб 2 з 2: адсочваць змены ў праекце
• Парады

Існуе два тыпы планаў кіравання зменамі. Адзін занепакоены ўплывам змены на арганізацыю і змякчэннем пераходнага перыяду. Іншы ўносіць змены ў адзін праект і выразна ўпісвае карэкціроўкі альбо змены ў прадукт на ўзроўні праекта. Абодва планы накіраваны на дакладнае паведамленне пра тое, што трэба рабіць правільна і дакладна.

Крок

Спосаб 1 з 2: Стварыце план кіравання арганізацыйнымі зменамі

1. Пакажыце прычыны змены. Пералічыце фактары, якія прывялі да прыняцця рашэння аб змене, такія як прабелы ў прадукцыйнасці, новыя тэхналогіі альбо змяненне ў заяве аб місіі арганізацыі.
   • Адзін з магчымых падыходаў - апісанне бягучай сітуацыі ў арганізацыі і будучай сітуацыі, якую хоча зрабіць гэты план.
2. Вызначце, якія змены ўнесці, і іх велічыню. Каротка апішыце чаканы характар ​​плана кіравання зменамі. Укажыце, ці паўплывае гэта на службовыя інструкцыі, працэдуры, палітыку і / або структурную арганізацыю. Пералічыце аддзелы, працоўныя групы, сістэмы ці іншыя вобласці, якія будуць зведаныя змены.
3. Пералічыце падтрымку зацікаўленых бакоў. Пералічыце ўсе зацікаўленыя бакі, якія закрануты планам, такія як, напрыклад, вышэйшае кіраўніцтва, менеджэры праектаў, спонсары праектаў, канчатковыя карыстальнікі і / або супрацоўнікі. Напішыце кожнай групе, калі зацікаўлены бок падтрымлівае змены.
   • Вы можаце адлюстраваць графік, каб перадаць гэтыя дадзеныя коратка і зразумела. Вы можаце падзяліць графікі на "Дасведчанасць", "Узровень падтрымкі" і "Уплыў" для кожнай зацікаўленай базы на аснове высокага / сярэдняга / нізкага рэйтынгу.
   • Калі магчыма, вы можаце весці размовы сам-насам, каб заручыцца падтрымкай.
4. Збярыце каманду кіравання зменамі. Гэтая каманда адказвае за добрую камунікацыю з усімі зацікаўленымі бакамі, пералік праблем і забеспячэнне максімальна гладкага працэсу зменаў. Выбірайце людзей, якія карыстаюцца вялікім аўтарытэтам у кампаніі і якія валодаюць добрымі камунікатыўнымі навыкамі.
   • У склад гэтай каманды ўваходзіць ініцыятар працэсу зменаў з самага высокага кіраўніцкага ўзроўню. Падкрэсліце, што гэта прадугледжвае сапраўды актыўную працу па змяненні і што гаворка ідзе не толькі пра зацвярджэнне плана.
5. Распрацуйце падыход для прыцягнення кіраўніцкага персаналу арганізацыі. Вельмі важна атрымаць падтрымку кіраўнікоў арганізацыі, каб перамены былі паспяховымі. Няхай кожны выканаўчы супрацоўнік прадастаўляе зваротную сувязь па зменах і працуе з кожным чалавекам, каб прыняць актыўную ролю ў прасоўванні зменаў.
6. Падрыхтуйце план для кожнай зацікаўленай часткі. Для кожнай зацікаўленай бакі, у тым ліку тых, хто падтрымлівае змены, ацаніце рызыкі і праблемы. Задайце камандзе кіраўнікоў зменаў вырашыць гэтыя праблемы.
7. Складзіце план зносін. Камунікацыя з'яўляецца найбольш важнай часткай плана кіравання зменамі. Рэгулярна кантактуйце з усімі, чыя праца закранула змены. Падкрэсліце прычыны ўнясення змяненняў і выгады ад іх.
   • Зацікаўленым бакам трэба даць магчымасць двухбаковай камунікацыі. Прыватныя сустрэчы вельмі важныя.
   • Камунікацыя павінна паступаць ад вядучага ініцыятара змены, ад непасрэднага кіраўніка кожнага супрацоўніка і ад любога дадатковага прадстаўніка, якому давяраюць зацікаўленыя бакі. Усе зносіны павінны перадаваць паслядоўнае паведамленне.
8. Даведайцеся, адкуль бярэцца апазіцыя. Змены заўсёды прыводзяць да апазіцыі. Гэта адбываецца на індывідуальным узроўні, таму паразмаўляйце з зацікаўленымі бакамі асабіста, каб даведацца, чаму. Адсочвайце скаргі, каб каманда кіраўнікоў зменамі магла іх вырашыць. Сюды, у прыватнасці, адносяцца:
   • людзі не маюць матывацыі да зменаў альбо не адчуваюць неабходнасці
   • людзі не разумеюць агульнай карціны і таго, чаму неабходныя змены
   • бракуе ўдзелу ў працэсе
   • людзі не ўпэўненыя ў сваёй працы, будучай пасадзе альбо патрабаваннях і навыках
   • кіраўніцтва не апраўдвае чаканняў адносна ўкаранення альбо паведамлення пра змены
9. Справа з заваламі. На многія скаргі можна звярнуцца шляхам больш інтэнсіўнага зносін альбо змены камунікацыйнай стратэгіі, каб абмеркаваць канкрэтныя праблемы. Іншыя скаргі патрабуюць розных падыходаў, якія могуць быць уключаны ў ваш план альбо прызначаны камандзе кіравання зменамі для іх рэалізацыі. Падумайце, які з гэтых падыходаў адпавядае сітуацыі ў вашай арганізацыі:
   • У сувязі са зменамі ў службовых інструкцыях або працэдурах пастаўце навучанне супрацоўнікаў у прыярытэт.
   • Калі вы чакаеце стрэсавага пераходу альбо такога, у якога мала матывацыі, арганізуйце мерапрыемства альбо забяспечце льготы для супрацоўнікаў.
   • Калі зацікаўленыя бакі не матываваны на змены, прадастаўляйце стымулы.
   • Калі зацікаўленыя бакі адчуваюць сябе выключанымі, арганізуйце сустрэчу, каб сабраць водгукі і разгледзець, якія змены вы можаце ўнесці ў план.

Спосаб 2 з 2: адсочваць змены ў праекце

1. Вызначце функцыі кіравання зменамі. Пералічыце функцыі, якія будуць прызначаныя для гэтага праекта. Апішыце абавязкі і навыкі для кожнай пасады. Вы павінны прадаставіць па меншай меры аднаго кіраўніка праекта для паўсядзённага ўнясення змяненняў і спонсара праекта для маніторынгу агульнага прагрэсу і прыняцця рашэнняў па кіраванні зменамі на высокім узроўні.
   • Для буйных праектаў у вялікай арганізацыі вы можаце падзяліць ролю кіраўніка праекта паміж рознымі людзьмі, кожны з якіх валодае пэўнымі навыкамі.
2. Падумайце аб стварэнні камітэта па кантролі за зменамі. Праграмнае забеспячэнне, як правіла, мае камітэт па кантролі за зменамі, які складаецца з прадстаўнікоў кожнай групы зацікаўленых бакоў. Гэты камітэт ухваляе запыты на змены замест кіраўніка праекта і паведамляе рашэнні зацікаўленым бакам. Такі падыход добра працуе для праектаў з удзелам розных зацікаўленых бакоў і праектаў, аб'ём і задачы якіх неабходна перагледзець.
3. Устанавіць працэдуру выдачы запытаў на змены. Як толькі хтосьці з каманды праекта знайшоў спосаб рухацца наперад, як зрабіць гэту ідэю рэальнасцю? У гэтым плане апішыце працэдуру, зацверджаную камандай. Вось прыклад:
   • Член каманды запаўняе форму для запыту змены і адпраўляе яе кіраўніку праекта.
   • Менеджэр праекта ўводзіць форму ў часопіс запытаў на змены і абнаўляе гэты часопіс па меры выканання альбо адхілення запытаў.
   • Менеджэр даручае членам каманды распрацаваць больш дэталёвы план і ацаніць неабходныя намаганні.
   • Кіраўнік праекта адпраўляе план спонсару праекта для прыняцця або адхілення.
   • Змена ўкаранёна. Зацікаўленыя бакі рэгулярна інфармуюцца аб дасягнутым.
4. Стварыце форму, каб запытаць змены. Да кожнага запыту павінна дадавацца наступная інфармацыя і дадавацца ў журнал:
   • дата змены заяўкі
   • нумар запыту на змену, які ўказвае кіраўнік праекта
   • загаловак і апісанне
   • імя, адрас электроннай пошты і нумар тэлефона заяўніка
   • прыярытэт (высокі, сярэдні ці нізкі). Тэрміновыя планы кіравання зменамі маюць розныя тэрміны.
   • нумар прадукту і версія (для праграмных праектаў)
5. Дадайце дадатковую інфармацыю ў часопіс змен. У гэтым журнале таксама павінны быць зафіксаваны рашэнні і іх выкананне. У дадатак да інфармацыі, прадстаўленай у форме заяўкі на змяненне, вы павінны даць месца для наступнай інфармацыі:
   • адабрэнне альбо адмова
   • подпіс асобы, якая ўхваляе альбо адхіляе заяўку
   • тэрмін укаранення змены
   • дата спынення змены
6. Сачыце за важнымі рашэннямі. У дадатак да часопіса змяненняў, які адсочвае штодзённыя змены, вы таксама можаце весці ўлік усіх асноўных рашэнняў, якія прымаюцца. Дзякуючы гэтаму дакладу прасцей знайсці доўгатэрміновыя праекты альбо праекты, якія перажываюць змены ў кіраванні імі. Гэты справаздача таксама можа служыць асновай для зносін з кліентамі або вышэйшым кіраўніцкім персаналам. Для любога змены тэрміну, памеру праекта альбо патрабаванняў праекта, узроўняў прыярытэту або стратэгіі, адсочвайце наступную інфармацыю:
   • хто прыняў рашэнне
   • калі было прынята рашэнне
   • кароткі змест прычын рашэння і парадак яго выканання. Дадайце дакументы, звязаныя з гэтай працэдурай.

Парады

• Пабудуйце давер і лаяльнасць як у персаналу, так і ў кліентаў. Людзі часта адчуваюць дыскамфорт ад пераменаў. Перадаючы паведамленне, што вы ставіце інтарэсы сваіх супрацоўнікаў на першае месца, вы заваёўваеце іх падтрымку.