Задаволены

• Крок
• Частка 1 з 5: Матывацыя супрацоўнікаў
• Частка 2 з 5: Пастаноўка мэт
• Частка 3 з 5: Дэлегаванне адказнасці
• Частка 4 з 5: Эфектыўнае зносіны
• Частка 5 з 5: Прыняцце роўнасці
• Парады

У кожнай буйной арганізацыі існуе іерархія кіравання, якая забяспечвае бесперабойную працу. Добры кіраўнік можа з вялікім поспехам стаяць на заднім плане і мяняць тут і там дробязі. Быць добрым менеджэрам - гэта ўсё, каб паказаць добры прыклад. Гэта адна з самых складаных працоўных месцаў - збольшага таму, што вы павінны кіраваць чаканнямі іншых людзей - і адна з найменш ацэненых. Тым не менш, ёсць некалькі тонкасцей, якія дапамогуць вам паспяхова, стыльна і з задавальненнем кіраваць усёй адказнасцю.

Крок

Частка 1 з 5: Матывацыя супрацоўнікаў

1. Матываваць людзей. Чаму там супрацоўнікі? Што ўтрымлівае іх у вашай арганізацыі, каб яны не ішлі куды-небудзь яшчэ? Што робіць добрыя дні добрымі? Што прымушае іх заставацца ў арганізацыі пасля дрэннага дня ці дрэннага тыдня? Не мяркуйце, што справа ў грошах - большасць людзей больш складаныя.
   • Памятайце, нашы каштоўнасці матывуюць нас. Калі вы лідзіруеце, паважаючы каштоўнасці вашай каманды, яны зробяць усё магчымае для вас.
   • Рэгулярна пытайцеся ў супрацоўнікаў, што яны думаюць пра сваю працу. Заахвочвайце іх быць шчырымі з вамі. Тады прымайце меры, зыходзячы з таго, што яны вам кажуць.
   • Прапануйце бонусы, якія ацэняць вашы супрацоўнікі. Калі здароўе важна для іх, дайце ім час пайсці ў трэнажорную залу і займацца. Калі іх сям'я важная, паважайце час, які трэба везці дзяцей у школу раніцай, альбо забраць іх днём.
   ЭКСПЕРТНЫ ПАКАЗКА

   Зрабіце так, каб людзі адчувалі сябе добра. Паспяховы кіраўнік выдатна ўказвае на моцныя бакі сваіх супрацоўнікаў і пагладжвае іх па спіне раз-пораз. Гэта таму, што добрыя кіраўнікі ведаюць, што шчаслівыя людзі - прадуктыўныя людзі. Паспрабуйце пахваліць моцныя бакі сваіх супрацоўнікаў як публічна, так і сам-насам.

   • Напрыклад, на сустрэчы з начальнікам вы можаце згадаць тое, што вашы супрацоўнікі зрабілі добра. Калі ваш начальнік заўважыць гэтаму супрацоўніку, што вы сказалі пра яго нешта добрае, ён адчуе, што вы іх ацэньваеце, і зрабіў усё магчымае, каб сказаць добрае слова. Такія кампліменты не застаюцца незаўважанымі.
   • Таксама асабіста хваліце ​​сваіх супрацоўнікаў. Скажыце, калі ў вас ёсць час. Удавацца ў падрабязнасці. Асабістая размова, хай і кароткая, можа станоўча паўплываць на маральны дух, што прыводзіць да большай самаматывацыі.
2. Час ад часу раскажыце сваім супрацоўнікам, наколькі вы іх шануеце. Проста раскажы. Выпіце з імі кавы і скажыце, што вы за іх цэніце: яны шмат працуюць; яны эфектыўна матывуюць іншых людзей; іх лёгка трэніраваць; яны дысцыплінаваны альбо праходзяць лішнюю мілю; яны заўсёды падбадзёрваюць вас і г. д. Не скупіцеся на словы - проста скажыце ім. Супрацоўнік, які ведае, наколькі яго цэняць, будзе больш працаваць, атрымліваць задавальненне ад таго, што яны робяць, і перадаваць гэтую разумовую бадзёрасць іншым супрацоўнікам.

Частка 2 з 5: Пастаноўка мэт

1. Абяцайце мала, шмат дастаўляйце. Гэта ідэя можа прымяняцца да розных сфер жыцця, але гэта цудоўная мантра для кіраўнікоў. Вы хочаце быць такім чалавекам, які мае занадта аптымістычныя мэты, якія ніколі не выконваюцца, ці хочаце быць такім чалавекам, які ставіць адпаведныя мэты, а потым пераўзыходзіць іх? Хоць гаворка ідзе пра імідж, імідж надзвычай важны.
   • Не будзь такім чалавекам, які ніколі не імкнецца высока. Пастаноўка адпаведных мэтаў не азначае, што вы заўсёды павінны гуляць у бяспецы, ніколі не ставячы высокіх мэтаў. Менеджэр, які ніколі не можа сутыкнуцца, быццам у яе мала амбіцый. Нават кансерватыўны гулец у покер ведае, калі час ад часу рабіць "олл-ін".
2. Пераканайцеся, што кожны супрацоўнік ведае, што чакаецца. Маючы канкрэтныя мэты, вашы супрацоўнікі становяцца моцнымі і трымаюць іх засяроджанымі на працы. Выразна растлумачце, чаго вы чакаеце, калі апошні тэрмін і што вы будзеце рабіць з вынікамі.
3. Дайце мэтанакіраваную зваротную сувязь. Атрыманне вашым супрацоўнікам хуткай зваротнай сувязі, якая факусуецца на іх працы, можа прывесці да паляпшэння. Сустракайцеся ў невялікіх камандах альбо сам-насам і падрабязна абмяркуйце свае каментарыі.
   • Стварыце графік зваротнай сувязі. Давайце яго рэгулярна, каб вашы супрацоўнікі ведалі, калі яго чакаць, і маглі вызваліць для гэтага месца ў сваім працоўным працэсе.
4. Прытрымвайцеся самых высокіх стандартаў. Мы ўсе ведаем, які менеджэр пастаянна крычыць альбо скардзіцца на памылкі, але адхіляе ўласныя памылкі. Не будзь такім кіраўніком. Лепш было б быць больш жорсткім да сябе, чым да сваіх супрацоўнікаў. Гэта можа дайсці да вашых супрацоўнікаў: яны бачаць мэты і стандарты, якія вы сабе ставіце, і хочуць імітаваць вас, калі глядзіце на вас.

Частка 3 з 5: Дэлегаванне адказнасці

1. Дэлегат. Вы менеджэр, бо ўмееце рабіць тое, што вы робіце, але гэта не азначае, што вы павінны ўсё рабіць самі. Ваша праца кіраўніка - навучыць іншых людзей рабіць добрую працу.
   • Пачні з малога. Дайце людзям задачы, якія пры няправільным выкананні можна аднавіць. Скарыстайцеся магчымасцю, каб навучыць і палепшыць сваіх супрацоўнікаў. Затым паступова давайце ім задачы з большай адказнасцю, калі вы пазнаёміцеся з іх моцнымі і слабымі бакамі.
   • Навучыцеся прадбачыць праблемы, якія могуць узнікнуць, каб вы маглі правільна трэніраваць іх перад пачаткам.
2. Размяркуйце задачы, якія даводзяць вашых супрацоўнікаў да мяжы. Калі вашы супрацоўнікі пачынаюць браць на сябе большую адказнасць і дэманструюць, што здольныя, вы даяце ім задачы, якія пашыраць іх навыкі і дапамогуць ім больш узяць на сябе ўласную працу. Вы не толькі даведаецеся, колькі могуць апрацаваць вашы супрацоўнікі, але і робяць іх больш каштоўнымі для кампаніі.
3. Адкажыцеся за памылкі сваіх супрацоўнікаў. Калі хто-небудзь з вашых падначаленых памыляецца, не ўцірайце яго; рабіце выгляд, што вы памыліліся самі, нават калі тэхнічна гэта не так. Такім чынам вы ствараеце культуру, у якой вашы супрацоўнікі не баяцца рабіць памылкі. Гэта вельмі важная канцэпцыя:
   • Робячы гэта, вы дазваляеце сваім супрацоўнікам інавацыі і, у рэшце рэшт, вучыцца альбо расці. Супрацоўнікі, якія вучацца на сваіх памылках, стануць лепшымі супрацоўнікамі; тыя, хто наогул не памыляецца, звычайна гуляюць занадта шмат упэўненасці, ніколі не пагрузіўшыся.
4. Не прымайце крэдыт на поспехі сваіх супрацоўнікаў. Дайце ім заслугу за ўласныя дасягненні. Гэта падтрымлівае іх матывацыю дасягнення поспеху. Паспяховы кіраўнік - як дырыжор. Ён арганізуе музыку так, каб кожны элемент гучаў як мага лепш і рэзаніраваў з групай у цэлым. Добры дырыжор дае добры прыклад і стаіць на заднім плане.
   • Што адбудзецца, калі вы такі менеджэр, які "скрадзе" нечую ідэю і прадставіць яе як сваю? Вы пасылаеце сігнал, што вы клапоціцеся толькі пра свой імідж і настолькі неабдуманыя, што ахвяруеце кімсьці іншым, каб дасягнуць прагрэсу самастойна. Гэта не вельмі добры імідж, і гэта, безумоўна, не матывуе людзей ніжэй за вас больш актыўна працаваць.
   • Вы можаце падумаць - браць на сябе адказнасць за чужыя памылкі і не браць крэдыт на тое, што робяць вашы супрацоўнікі; што са мной? Калі вы робіце добрую працу і эфектыўны менеджэр, вам не трэба аддаваць сабе заслугу. Людзі ўбачаць працу, якую вы робіце. Што яшчэ больш важна, яны будуць уражаныя тым, што вы матывуеце сваіх супрацоўнікаў, ведаеце, як быць сціплым і заставацца на другім плане. Калі вы будзеце шмат працаваць, ваша ўзнагарода прыйдзе сама сабой.
5. Прызнайцеся ва ўласных памылках. Калі справы ідуць не так, як вы чакалі, паглядзіце, што вы маглі б зрабіць па-іншаму, і перадайце гэта разуменне сваім супрацоўнікам. Гэта паказвае ім, што вы таксама робіце памылкі, а таксама паказвае, як змагацца са сваімі памылкамі.
   • Калі вы робіце нешта правільна, зрабіўшы гэта не так раней, дазвольце тым, хто глядзіць. Напрыклад, "Прычына, па якой я ведаю, што мне трэба націснуць гэтую кнопку, заключаецца ў тым, што гэта адбылося са мной, калі я толькі пачаў, і я памыліўся, націснуўшы сінюю кнопку, думаючы" Так спыніце сістэму, што прывядзе да вырашэння праблемы " і я даведаўся - балюча - што праблема толькі пагаршаецца! "

Частка 4 з 5: Эфектыўнае зносіны

1. Трымайце дзверы адчыненымі. Заўсёды нагадвайце людзям, што калі ў вас ёсць якія-небудзь пытанні ці праблемы, вы гатовыя і гатовыя выслухаць. Падтрыманне адкрытага канала сувязі хутка прымусіць вас даведацца пра праблемы, каб вы маглі іх выправіць як мага хутчэй.
   • Не будзьце адным з тых кіраўнікоў, дзе супрацоўнік незнарок адчувае, што перашкаджае вам, калі звяртаецца да вас з пытаннем ці праблемай. Замест таго, каб разглядаць гэта як новы крызіс, якім трэба кіраваць, разгледзьце гэта як магчымасць паказаць сваім супрацоўнікам, наколькі вы хочаце, каб гэтая арганізацыя была выдатным месцам для працы.
   • Не прыніжайце і не адкідвайце праблем сваіх супрацоўнікаў і заўсёды пераканайцеся, што вы цалкам адказалі на іх пытанні.
2. Праяўляйце цікавасць да сваіх супрацоўнікаў. Не гарантуйце, што кожнае ўзаемадзеянне з вашымі супрацоўнікамі будзе строга дзелавым. Спытаеце пра іх самаадчуванне, паразмаўляйце з імі пра сябе і пабудуйце асабістыя адносіны.
   • Веданне жыцця вашага супрацоўніка за межамі офіса можа патэнцыйна накіраваць вас на выпадкі, калі чалавеку патрэбен дадатковы догляд, напрыклад, калі яму раптам прыйдзецца ўзяць адпачынак на пахаванне. Калі вы рэагуеце на праблемы ў асабістым жыцці супрацоўнікаў, яны з радасцю ўзнагародзяць вас лаяльнасцю.
   • Ведайце свае межы. Не заходзіце занадта далёка і не задавайце сваім супрацоўнікам занадта асабістых пытанняў, напрыклад, пра рэлігію, палітыку ці адносіны. Вы можаце быць добрым, не занадта глыбока капаючы.
3. Не змешвайце станоўчыя і адмоўныя водгукі. Выкажам здагадку, што вы дасце водгук працаўнікам на субяседаванні. Вы пачынаеце з таго, што адзначаеце, як прыемна працаваць супрацоўніку, і згадваеце яшчэ адну-дзве рэчы, у якіх яны атрымліваюцца. Затым вы падрабязна расказваеце пра іх недахопы - "продажы ў гэтым квартале былі горшымі", "продажы скараціліся" і г. д. Што, на вашу думку, больш за ўсё залежыць ад работніка, станоўчае ці адмоўнае?
   • Калі вы сумяшчаеце станоўчыя і адмоўныя водгукі, абодва не атрымліваюцца. Пазітыў азмрочваецца адмоўным, а адмоўны сустракаецца не цалкам. Вядома, могуць быць сітуацыі, калі вы хочаце перадаць гэта, але гэта, як правіла, робіць зносіны менш эфектыўнымі.
   • Калі вы назапашваеце станоўчыя і адмоўныя водгукі, станоўчыя вылучаюцца больш, а адмоўныя становяцца больш актуальнымі.
4. Слухай. Слухайце, што скажуць вашы супрацоўнікі і калегі. Не заўсёды трэба быць рухаючай сілай сустрэч, падштурхоўваючы іншых у цэнтры ўвагі. Заўсёды старайцеся слухаць шчыра, але асабліва ў наступных сітуацыях:
   • Калі супрацоўнікі актыўна дзеляцца ідэямі. Не перабівайце іх, каб толькі пачуць уласны голас. Такім чынам, абмен ідэяй можа быць сапсаваны.
   • Калі эмоцыі зашкальваюць. Няхай людзі выказваюць свае эмоцыі ў бяспечнай, кантраляванай абстаноўцы. Затрыманыя эмоцыі могуць прывесці да крыўды, што шкодзіць вашым працоўным адносінам. Акрамя таго, эмоцыі, з якімі не спраўляюцца належным чынам, могуць перашкодзіць рацыянальнаму абмеркаванню, якое павінна стаць апорай вашага працоўнага асяроддзя.
   • Калі каманды будуюць альбо абмяркоўваюць адносіны. Прыслухайцеся да сваіх супрацоўнікаў, калі яны будуюць адносіны і займаюцца творчасцю.
5. Удакладніце пачутае. Добры менеджэр імкнецца не толькі праясніць сябе, але і зразумець, што кажуць навакольныя. Вы можаце зрабіць гэта, паўтарыўшы тое, што іншы чалавек сказаў у рамках вашай размовы. Выкарыстоўвайце гэты прыём, калі вы не ўпэўненыя ў тым, што кажа іншы чалавек.
   • Замест таго, каб спытаць у свайго калегі: "Прабачце, вы можаце паўтарыць тое, што толькі што сказалі? Не ведаю, ці зразумеў я", скажыце нешта накшталт: "Такім чынам, вы кажаце, што мы можам павялічыць прадукцыйнасць працы, прапаноўваючы больш значныя бонусы. Як гэта павінна выглядаць канкрэтна? "
6. Задаваць пытанні. Інтэлектуальныя пытанні паказваюць, што вы можаце сачыць за размовай і ўдакладняць яе там, дзе гэта неабходна. Не бойцеся задаваць пытанні, баючыся апынуцца «дурным». Эфектыўныя кіраўнікі любяць разумець, што важна; няважна, як яны да гэтага дабяруцца. Таксама ведайце, што ў іншых людзей могуць узнікнуць пытанні, якія яны не задаюць. Заданне ім такога пытання можа дапамагчы вам стаць медыятарам і павялічыць удзел вашай каманды. Па гэтым вы можаце пазнаць сапраўднага мэнэджэра.

Частка 5 з 5: Прыняцце роўнасці

1. Ставіцеся да ўсіх аднолькава. Большасць з нас робіць гэта не так шмат, як хацела б. Мы часта падсвядома ўдзельнічаем у фаварытызме. Тэндэнцыя палягае на тым, каб больш пазітыўна прызнаваць людзей, якія нагадваюць нам пра сябе і якія нам падабаюцца, а не тых, хто ўносіць найбольшы ўклад у арганізацыю. У доўгатэрміновай перспектыве менавіта людзі з апошняй групы робяць найбольш для дасягнення мэтаў арганізацыі, таму ўважліва сочыце за ўласнымі паводзінамі і пераканайцеся, што вы незнарок не робіце іх скідкі, нават калі яны даюць вам Уражанне, што вы станоўча адгукнуліся, на іх не ўплывае. Некаторыя людзі аддаюць перавагу пазбягаць станоўчых водгукаў, але яны гэта цэняць.
2. Ставіцеся да сваіх супрацоўнікаў добра. Калі вы добрыя да сваіх супрацоўнікаў, і яны задаволены сваёй працай, яны перададуць гэта дабро кліентам, што значна павысіць імідж вашай кампаніі. Ці яны зробяць тое самае для гэтага іх супрацоўнікаў, падтрымліваючы тым самым пазітыўную карпаратыўную культуру.

Парады

• Будзьце добрыя да сваёй каманды. Без іх нельга дасягнуць поспеху.
• Не дазваляйце супрацоўнікам працаваць звышурочна. Паважайце іх час і асабістыя абавязацельствы, і яны аддадуць грошы, даючы выключныя вынікі для свайго кіраўніка і арганізацыі.
• Не вінаваціце ўвесь аддзел у тым, што адзін чалавек робіць дрэнна. Дапусцім, Джанін часта спазняецца на працу. Замест таго, каб адпраўляць усім ліст з папярэджаннем, што яны павінны прыбыць своечасова, пачніце асабістую размову з Джанін.
• Адзначце поспех разам са сваёй камандай, няхай гэта будзе пагладжваннем па спіне, абедам з імі альбо выхадным днём.
• Калі звальненне абсалютна неабходна, не варта аўтаматычна даваць супрацоўніку дрэнныя рэкамендацыі. Магчыма, праца проста не падыходзіла ні яму, ні ёй. Падкрэсліце сілы і навыкі работніка.
• Перш чым зрабіць кардынальны звальненне, падумайце аб пераводзе работніка ў іншы аддзел. Ён можа развівацца ў іншых умовах.
• Неадкладна ўмяшацца ў канфлікт паміж супрацоўнікамі. Не ігнаруйце праблему і не мяркуйце, што яны павінны разабрацца ў гэтым самі. Супрацоўнік у такой сітуацыі часта адчувае сябе ў пастцы і бяссільным, асабліва калі іншы супрацоўнік быў размешчаны вышэй або быў у кампаніі даўжэй. Размаўляйце з кожным супрацоўнікам паасобку, а потым разам з імі. Пры неабходнасці выклічце пасярэдніка. Разглядайце канкрэтныя праблемы, а не агульныя скаргі. "Я ненавіджу дапамагаць Бобу, калі ён адстае, бо ён ніколі не робіць гэтага за мяне", - гэта канкрэтная праблема. "Мне не падабаецца, як Боб дзейнічае" - распаўсюджаная скарга.
• Ніколі не лайце супрацоўніка публічна, якім бы заслужаным ён ні быў.
• Быць добрым менеджэрам не азначае зрабіць усіх шчаслівымі. Калі супрацоўнік працягвае заходзіць занадта далёка ці не апраўдвае чаканняў, пакіньце зваротную сувязь альбо звяжыцеся, каб выправіць сітуацыю. Калі гэта не ўдаецца, падумайце аб іх звальненні.
• Без лёду можа быць праблема для супрацоўнікаў з дзецьмі. Яслі-сад ці школа могуць быць зачыненыя. Вы маглі сабе ўявіць, што ў такім выпадку супрацоўнікі бяруць на працу сваіх дзяцей. Пракансультуйцеся з аддзелам кадраў, бо могуць узнікнуць пытанні бяспекі і страхавання. Вельмі важна паважаць час і асабістае жыццё супрацоўнікаў.